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Wie die Betriebsübergabe auch zwischenmenschlich gelingt

Steuerliche, rechtliche oder finanzielle Aspekte im Zusammenhang mit einer Unternehmensübergabe haben die Unternehmer und Unternehmerinnen in der Regel gut im Bewusstsein, hierfür gibt es eine etablierte Beratung. Was eher vernachlässigt wird, sind die weicheren Faktoren, wie das Zwischenmenschliche, Werte und Identität sowie die Kommunikation. Diese Themen sind schwerer zu greifen, dafür gibt es keine objektiven Messwerte oder Anhaltspunkte, die als Entscheidungshilfe genutzt werden können.

 

Es nutzt aber nichts, sich nur auf die sachlichen, finanziellen oder rechtlichen Aspekte zu konzentrieren, wenn es auch noch gefährliche Klippen innerhalb und zwischen den beteiligten Personen gibt. Nicht hinschauen verändert zwar den eigenen Eindruck, nicht aber die Realität.

 

Eine Betriebsübergabe ist eine Zäsur. Es erfordert Kraft und auch Mut, sich betrieblich und privat Rechenschaft darüber abzulegen, wo man gerade steht, wie es jetzt ist und wie es werden soll. Dafür muss man beherzt in alle Ecken gucken.

 

Dieser Artikel soll ermutigen, auch die emotionalen oder zwischenmenschlichen Aspekte einer Betriebsübergabe systematisch und fundiert anzugehen, denn sie sind ein maßgeblicher Baustein zu einer gelingenden Betriebsübergabe.

 

Als Übergeber gute Voraussetzungen schaffen.

 

Einen Unternehmer oder eine Unternehmerin zeichnet aus, dass er oder sie ein Ziel verfolgt, sich Herausforderungen stellt, an ihnen wächst, dabei reflektiert ist, Durchhaltevermögen zeigt und mit Rückschlägen umgehen kann. Bei der Betriebsübergabe müssen alle diese Qualitäten und Kompetenzen ausgespielt werden. Es ist also im Grunde nichts Neues, nur dass dieses Mal der Gegenstand des unternehmerischen Handelns der eigene Betrieb und in gewisser Hinsicht man selbst ist. Damit betritt man Neuland.

 

Wird man selbst und der eigene Betrieb zum Gegenstand der Verhandlungen, entsteht eine vielschichtige Situation, die verwirren kann. Es sitzt dann nicht nur der Unternehmer beziehungsweise die Unternehmerin am Verhandlungstisch, sondern auch der Mensch, der diese Funktion oder Rolle lebt, sowie seine Emotionen, Sorgen und Bedürfnisse. Wie kann man da Übersicht über die verschiedenen Rollen bewahren und Klarheit über das richtige Fahrwasser behalten?

 

In unbekanntem Terrain kann man nicht auf bekannte Prozesse oder Routinen zurückgreifen. Man muss sich dann entweder einen Lotsen mit Erfahrung ins Boot holen, der einen durch den Prozess führt und begleitet, oder man muss „auf Sicht fahren“. Dafür braucht man ein differenziertes System aus Mut und Pragmatismus, Achtsamkeit und Reflexion, Stehvermögen und der Fähigkeit zur raschen Kurskorrektur.

 

Wenn es einem gelingt, die Übergabe als persönlichen Entwicklungsprozess zu sehen, dann kann dies zu großem persönlichem Gewinn führen, auch wenn man gerade dabei ist etwas zu verlieren, was das bisherige Leben geprägt hat.

 

Um diesen großen Prozess der Betriebsübergabe systematisch anzugehen, benötigt es ausreichend Zeit, die Bereitschaft genau hinzuschauen sowie den festen Willen, sich aktiv und zeitnah auch den schwierigen Themen zu stellen (die kommen früher oder später eh auf den Tisch).

 

Gleichzeitig gilt es die Frage zu klären: „Wer bin ich, wenn ich nicht mehr der Betrieb bin?“ Zum Loslassen gehört eine gute Vision fürs Alter. Solange sich der Betriebsinhaber bzw. die Betriebsinhaberin mit dem Betrieb als Lebenswerk identifiziert, ist es schwer, loszulassen. Es fällt leichter, wenn für sich selbst und für die Partnerschaft eine lohnenswerte Vision fürs Leben im Alter ohne Betrieb vorliegt. Dies zu klären ist Teil des Übergabeprozesses, damit sollte frühzeitig begonnen werden.

 

Den Prozess beginnen.

 

Was ist das Ziel?

 

Bevor der eigentliche Übergabeprozess beginnt, sollte man mit sich selbst klären, was das eigentliche Ziel ist.

 

Dieser visionäre Blick in die Zukunft geht nicht, ohne der Gegenwart schonungslos in die Augen zu schauen und Bilanz zu ziehen, an welchem Punkt der Betrieb und man selbst steht. Es gilt zu klären, ob oder unter welchen Bedingungen das Unternehmen längerfristig existenzfähig ist. Parallel muss auch geklärt werden, ob es innerhalb der Familie überhaupt geeignete Kandidaten oder potenzielle Nachfolger gibt, oder ob eine außerfamiliäre Übergabe beziehungsweise ein Verkauf der richtige Weg sein könnte.

 

Dies klingt zunächst vernünftig und logisch. Aber da es hierbei um das eigene Lebenswerk, um Identität und Lebenssinn geht, kann der tiefe Wunsch, das Werk möge weitergeführt werden, den Blick verstellen, und Wunsch und Ziel geraten durcheinander.

 

So eine Bilanz fällt meistens vielschichtig aus: Es ist nie alles „nur schlecht“ oder „nur gut“. Es werden Aspekte dabei sein, die wehtun. Es nutzt aber nichts, sich etwas in die Tasche zu lügen, die Wahrheit kommt so oder so irgendwann zutage. Wenn rechtzeitig Rechenschaft abgelegt wird, wo der Betrieb und man selbst als Betriebsleiter oder Betriebsleiterin steht, ist das gleichzeitig eine Chance, noch wichtige Weichen zu stellen.

 

Wann den Prozess beginnen?

 

Die Übergabe an potenzielle Übernehmer oder Übernehmerinnen beginnt nicht erst, wenn das Renteneintrittsalter in Sichtweite rückt, sondern eigentlich mit dem Erwachsenwerden möglicher Nachfolger. Die ersten Gespräche sollten zu einem Zeitpunkt geführt werden, wo das Thema noch nicht akut ist. Eine differenzierte Kommunikation und die inneren Anteile des Prozesses benötigen mehr Zeit als der Gang zum Steuerberater oder zum Notar. Schließlich ist eine Übergabe ein Klärungs- und Entwicklungsprozess und kein „jetzt kaufen“-Button.

 

Wie den Übergabeprozess gestalten?

 

Der Übergabeprozess beginnt mit der eigenen inneren Klärung, die fortlaufend überprüft und gegebenenfalls nachgesteuert wird. Dann sollten sehr zeitig erste offene Gespräche mit dem oder der potenziellen Nachfolger oder Nachfolgerin geführt werden, in denen Sichtweisen, Möglichkeiten, Bedürfnisse und Sorgen ausgetauscht werden. Dabei sollten auch die Partner oder Partnerinnen sowie die Geschwister oder Kinder, die kein Interesse haben oder nicht bedacht werden können, eingeschlossen werden. Solche Gespräche sollten mit Zeit und Ruhe geführt werden. Achtsam und um gegenseitiges Verständnis bemüht, können sie inhaltlich für Klarheiten sorgen und gleichzeitig das Fundament für eine gelingende Übergabe legen. Formale oder finanzielle Aspekte sind von großer Bedeutung – was durch den Prozess trägt, ist aber die Beziehung, die miteinander gelebt wird.

 

Solche Gespräche gehen nicht nebenbei und auch nicht kurz vor Schluss. Natürlich ist die Übergabe das Ziel. Aber es ist wie mit der Hochzeit: Man hat nicht eine gute Partnerschaft, weil man heiratet, sondern man heiratet, weil man eine gute Partnerschaft hat. Kein Ergebnis ohne Prozess. Die Qualität der Gespräche und wie miteinander umgegangen wird, sollte den persönlichen Werten und dem Leitbild des Betriebes entsprechen. Erfolg erfolgt: Die gelungene Übergabe sollte die logische Konsequenz aus dem Übergabeprozess sein.

 

Der Prozess sollte von Anfang an so durchgeführt werden, dass alle Beteiligten rückblickend stolz darauf sein können.

 

Den Übergang gestalten.

 

Beim Verkauf oder einer außerfamiliären Nachfolge könnte ein glatter Schnitt schlüssig sein. Mit einer gut fundierten Übergabe wird der Betrieb überreicht und der Übergeber ist raus.

 

Wenn das eigene Kind in den Betrieb hineinwächst, wird es meistens einen fließenden Übergang über mehrere Jahre geben. Hierfür muss dann eine eigene Prozessqualität entwickelt werden, die sowohl das WAS als auch das WIE dieser Phase beschreibt.

 

Die übernehmende Generation sollte ausreichend Freiräume für den eigenen Stil und persönliche Entwicklung bekommen, mit dem Ziel, einen starken Übernehmer bzw. eine starke Übernehmerin zu fördern. Die Begeisterung für die Übernahme der Verantwortung soll wachsen können. Rollenverschiebungen zwischen dem Noch-Inhaber und dem Noch-nicht-Inhaber sowie die unterschiedlichen Ansichten und Verhalten der Generationen führen jedoch regelmäßig zu Differenzen. In vielen Gesprächen sollten die Konflikte zwischen familiären und geschäftlichen Rollen geklärt und gegenseitig Verständnis für die verschiedenen Werte und persönlichen Stile entwickelt werden. In dieser Zeit ist eine verlässliche und regelmäßige Kommunikation besonders wichtig.

 

Die gemeinsame Zeit von dem herauswachsenden und dem hereinwachsenden Chef bzw. Chefin kann für den Betrieb eine ganz starke Zeit sein, in der Lebenserfahrung und die Lust auf Zukunftsgestaltung sich vereinen. Dabei gilt es eine Gratwanderung zwischen Bewahren und Verändern zu gehen. Die Kunst ist es, sich während dieser Zeit in den jeweiligen Rollen zu stärken und keine Macht- oder Grabenkämpfe zu führen.

 

Der Entschluss, sich darauf einzulassen und den Betrieb gemeinsam zu führen, sollte schon ziemlich reif sein. Diese Zeit sollte nicht als experimentelle Klärungsphase verstanden werden, dafür ist das Konfliktpotenzial im Alltag und die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns zu groß. Die Frage sollte nicht lauten: „Wollen wir das überhaupt?“, sondern: „Wie kann es gelingen?“.

 

Die Übergabe ist eine Zeit großer Veränderungen, die mit vielen Verunsicherungen einhergehen kann. Das Bisherige, auch wenn es sich stark bewährt hat, wird etwas anderem weichen. Es ist ein bisschen wie die Verpuppung eines Schmetterlings, während sich die ehemalige Raupe im Kokon vollständig auflöst, um dann schlussendlich als Schmetterling in völlig anderer Gestalt zu entschlüpfen.

 

Loslassen und leben.

 

Ist der Betrieb übergeben, dann ist die bisherige Rolle als Kapitän dieses Schiffs vorbei. Selbst wenn man als Senior noch Berater des Königs ist, so ist man nicht mehr König. Diese veränderte Rolle mit allen ihren Vor- und Nachteilen anzunehmen ist eine der schwersten Aufgaben. Es gibt aber keine Alternative. Älter zu werden und den Betrieb eines Tages loslassen zu müssen ist unvermeidlich. Diese neue Rolle annehmen zu können und sich nicht dagegen zu wehren, ist fundamental wichtig, nicht nur für die Übergabe, sondern auch für die nun folgende Lebensphase. Den Betrieb zwar wegzugeben, ihn aber nicht loszulassen, führt zu viel Leiden auf den verschiedensten Seiten.

 

Wenn man etwas aufgeben muss, ohne einen guten Ersatz zu haben, fällt das Loslassen sehr schwer. Deswegen ist eine attraktive Vision für das Leben danach sehr wichtig. Und oft ist man ja nicht allein, sondern teilt dieses Leben mit einem Partner oder einer Partnerin, mit Kindern, Enkeln oder Freunden. Der ganze Übergabeprozess profitiert sehr davon, wenn die übergebende Generation sich beizeiten um diese Vision kümmert und nicht erst, wenn sie mit einem Fuß schon in einem Vakuum steht.

 

Strategie, Respekt und Wertschätzung.

 

Den eigenen Betrieb in jüngere Hände zu übergeben ist nicht nur ein formaler Akt, sondern ein Wendepunkt im Leben, sowohl beim Übergeber als auch beim Übernehmer. Dieser Vorgang ist viel mehr, als finanzielle, steuerliche oder rechtliche Fragen zu klären. Diese Phase ist ein intensiver persönlicher und zwischenmenschlicher Prozess, bei dem selbst gestandene Unternehmer oder Unternehmerinnen zuweilen Neuland betreten müssen, was ihr Innenleben, ihre Gefühle oder Bedürfnisse angeht. Das kann herausfordernd und manchmal schwer anzunehmen sein. Auch in dieser Verunsicherung Sicherheit, in sich und in den Übergabeprozess zu entwickeln, geht nicht nebenbei. Gut ist, wenn man sich dafür ausreichend Zeit nimmt und eine geeignete Unterstützung sucht.

 

Ein guter Plan, klare Spielregeln, transparente Prozesse und eine engmaschige Kommunikation sind die Grundlagen für das Gelingen. Schmiermittel für den Prozess ist gegenseitige Wertschätzung und Respekt vor dem Mut und der Größe des Gegenübers, der, je nach Rolle, diesen gewachsenen Betrieb loslässt oder ergreift.

 

 

 

 

Peter Jantsch ist gelernter Landwirt, Agraringenieur, systemischer Coach und Konflikt-Mediator. Er lebt in Braunschweig. Ziel seiner Firma Veränderung.Jetzt ist es, Betriebsleiter und Betriebsleiterinnen von Familienbetrieben so zu stärken, dass sie die Herausforderungen des betrieblichen und familiären Alltags erfolgreich leisten können. Der Fokus liegt dabei auf Kommunikation und Konfliktkultur, Betriebsleiter-Paare, Stressmanagement und Burn-out Prävention, Generationen-Konflikte und Betriebsübergabe.

 

Peter Jantsch bietet sowohl Beratung für Einzelpersonen, für Paare als auch für Familien an. Er hält Vorträge, Trainings und Seminare. Zahlreiche Veröffentlichung in der Fachpresse sowie Bücher rings um den gelingenden Familienbetrieb.

 

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